かつては上司の采配で決定されていた人事評価なども一新、透明性を高めました。具体的には「成果」「思考」「姿勢」「ビジネススキル」「ヒューマンスキル」「マネジメント」「製造知識試験」「自己評価コメント」の８分類のなかで１００を超える評価項目を設定し、その一つひとつの評価基準を定めたコンピテンシーをハンドブックにして従業員に配付しています。各役職・階級の手当や賞与の算出方法も開示。自身の努力により次のステージに挑戦できる試験も行っています。賞与授与式では社内トップ10が発表され、選ばれた社員にはそれを示すバッジが支給されるほか、自動的に昇格の対象となります。
　「評価基準を満たさなかった社員には降格もあり、旧幹部たちは反発して退職者も出しましたが、現在、社員の平均年齢は40・31歳と若返ったうえ、離職率も全国平均の約半分です。福利厚生面でもバースデー休暇や結婚記念日休暇などを新設しました。今ではほとんどの社員が自分で考えて行動し、のびのびと仕事をしています」。
　実は、小谷社長の真の目的はここにありました。社内の能力ある人材を引き上げ、業務の大半を任せることで、小谷社長を中心とした営業部隊が新規開拓に専念できる体制を整えたのです。結果、月平均の見積件数は６件から60件へ、３年連続で年間平均19件の新製品を受注しています。
　「１年先のことも予測できない今、中長期計画を策定しませんが、カーシェアリングの浸透などで先細りが予測される自動車産業に代わる新たなモビリティ産業などに視野を広げていきたい」と語っていました。